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(K)ein Konflikt: Kunst, Kultur und Ökonomie

Die öffentliche finanzielle Förderung von Kunst und Kultur ist rĂŒcklĂ€ufig und Verantwortlichen in öffentlich geförderten Kulturinstitutionen fehlen gelegentlich sogar die Mittel fĂŒr bauliche Erhaltungsmaßnahmen, ErnĂŒchterung trat im Kultursektor, insbesondere aber bei Museumsdirektoren, ein, denn die Sparmaßnahmen tangieren inzwischen auch Kernaufgaben von Museen, Erhaltung und PrĂ€sentation von Sammlungen. Michael Eissenhauer, PrĂ€sident des Deutschen Museumsbundes sieht als Grund auch die hohe Dichte der Museen in Deutschland an, immerhin, die Anzahl der Museum habe sich in den letzten zwanzig Jahren nahezu verdoppelt. Einen weiteren Aspekt bringt der Professor fĂŒr Kulturmanagement, Armin Klein, ins Spiel und spricht von einem strategischen Defizit und richtet seinen Appell mit der unlĂ€ngst vorgelegten Studie „Der exzellente Kulturbetrieb“ an Kulturverantwortliche in Bund, Land und Kommunen. Im Eingangskapitel bilanziert er auf 43 Seiten die Lage und schlĂ€gt mit dem zweiten Kapitel, „Neustart“ betitelt, Maßnahmen zur Überwindung der Krise vor.

1. KulturgĂŒter und öffentliche Förderung

Unter zwei Gesichtspunkten betrachtet Klein am Beginn des zweiten Kapitels Kunst und Kultur. ZunĂ€chst stellt er die Bedeutung von Kunst und Kultur fĂŒr die Gesellschaft heraus: „Kultur (und im engeren Sinne die KĂŒnste) waren und sind diejenigen Medien, in denen die Menschen ihre gesellschaftliche Wirklichkeit reflektieren, mit deren Hilfe also die Gesellschaft mit sich selbst in Dialog tritt.“ Danach referiert Klein philosophische Positionen, die der Kunst und ihrem reflexivem Vermögen gelten um anschließend Kunst unter monetĂ€ren Gesichtspunkten zu betrachten. Gleichwohl Klein kein BefĂŒrworter von Subventionen ist, spricht auch fĂŒr ihn einiges dafĂŒr, Kunst und Kultur auch öffentlich zu fördern. Der Fachbegriff entstammt der Ökonomie, die diese GĂŒter meritorische GĂŒter nennt, GĂŒter, die allen BĂŒrgern zugĂ€nglich sein sollen. Diese, so argumentieren Ökonomen, wĂŒrden, ĂŒberließe sie man allein marktwirtschaftlichem Verkehr, nicht oder nicht in der QualitĂ€t erbracht werden. Nach dieser KlĂ€rung wendet sich Klein der Ebene, die im Mittelpunkt seiner AusfĂŒhrungen steht, dem einzelnen Kulturbetrieb, in den drei Dimensionen des Managements, der normativen, strategischen und operativen Ebene, zu, die politisch-normative Ebene wird nur en passant behandelt.
Eingegrenzt wird diese Betrachtung durch Konzentration auf einen Organisationstyp, öffentliche Nonprofit-Organisationen im Kulturbereich, die als nachgeordnete Behörden meist in öffentlicher TrÀgerschaft stehen. In der Managementlehre werden sie dem zweiten Sektor zugeordnet. Am Rande erwÀhnt Klein auch privat betriebene Kultureinrichtungen, die entweder mit Gewinnabsicht oder auf Nonprofit-Basis betrieben werden.

2. KulturgĂŒter, ökonomisch betrachtet

Kunst und Kunstinstitutionen mĂŒssen, daran lĂ€sst Klein keinen Zweifel, auch ökonomisch betrachtet werden. Bis auf wenige Auslassungen, dekliniert Klein, angewendet auf Kulturbetriebe, die Kernbereiche der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre, die in Leistungs- und Lenkungssystem unterteilt ist, durch. Zum Leistungssystem gehören die Material- und Produktionswirtschaft, sodann die Absatzwirtschaft (Vertrieb, Marketing und Werbung) und schließlich die Finanzwirtschaft, zum Lenkungssystem die UnternehmensfĂŒhrung, die Personalwirtschaft und die Informationswirtschaft (Controlling und Rechnungswesen). In der speziellen BWL werden öffentliche Betrieben und der öffentliche Verwaltung behandelt. Seit einigen Jahren befindet sich die Verwaltung jedoch in einem umfassenden Reformprozess, versucht wird eine Implementierung eines neuen Modells kommunalen Managements, das die Bezeichnung „Neues kommunales Steuerungsmodell“ (NSM) erhielt. Aus Veröffentlichungen des Verbands fĂŒr Kommunales Management zu Ergebnissen zum NSM entnahm Klein manche Anregung fĂŒr seine AusfĂŒhrung. Mehr Unternehmertum, das Klein fĂŒr das Kulturmanagement fordert, ist ebenfalls im NSM, u.a. mit der Umstellung der bisherigen Kameralistik auf die Doppik, enthalten. Die Erörterungen Kleins bewegen sich auf hohem Niveau, gelegentlich bringt er auch Beispiele von in seinem Sinn gelungenem Kulturmanagement, kĂŒnstlerische QualitĂ€t zu garantieren und trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Über die empirische Reichweite ist seinen Betrachtungen allerdings nichts zu entnehmen, insgesamt sieht Klein großen VerĂ€nderungsbedarf und zitiert Max Fuchs vom Deutschen Kulturrat, der ebenfalls anmerkt, es sei noch viel zu tun.

2.1. Strategie, Struktur und Kultur in Kulturinstitutionen

Mit der normativen Dimension von betrieblichem Management befasst sich Klein im dritten Kapitel, das er programmatisch als „Grundorientierung Zukunft“ ausweist und der Entwicklung eines Leitbildes, des SelbstverstĂ€ndnisses, gilt. Im folgenden wird der Unterschied von gewinnorientierten privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlichen Kulturbetrieben gut herausgearbeitet. Definieren sich erstere ĂŒber Gewinn, so die anderen ĂŒber qualitative Zielsetzungen. Diese wiederum stellen Kulturmanager, neben politischen Legitimationsfragen, im Unterschied zu Managern in der Privatwirtschaft, vor komplexere Definitionsprobleme, da die Zielsetzungen mehrdimensional angelegt sind. Entwicklung des Leitbildes und vor allem dessen Implementierung dĂŒrfte, dies wird von Klein nicht diskutiert, der schwierigste Teil fĂŒr das Management sein, da es sich um einen Prozess mit Schleifen und vielfĂ€ltigen horizontalen und vertikalen VerknĂŒpfungen handelt und er ist in hohem Maße vom allgemeinen Leitbild, von Struktur und Kultur der kommunalen Verwaltung abhĂ€ngig. Zur Debatte stehen im Zielentwurf Grundsatzfragen, die Klein auflistet, darunter auch folgende Fragen: „Wer sind wir?, Was ist unser Auftrag?“ oder „Welchen Nutzen stiften wir?“. In Form einer Tabelle stellt Klein zwei Steuerungssysteme, mit und ohne Zielvereinbarung (traditionelle Steuerung), einander als Skizze fĂŒr einen Paradigmenwechsel gegenĂŒber. Aus dem magischen Dreieck jeder Managementdimension, bestehend aus Strategie, Struktur und Kultur, widmet sich Klein im folgenden dem Umbau der Organisationskultur, die VorschlĂ€ge des NSM aufnehmen, detaillierter jedoch im fĂŒnften Kapitel „Die lernende Kulturorganisation“ und im sechsten Kapitel „Der Wissens-Arbeiter“ vorgestellt werden.

2.2. Absatzwirtschaft: Marketing fĂŒr Besucher

Auch im vierten Kapitel, „Konsequente Besucherorientierung“, wandelt Klein auf den Spuren der NSM, die eine Umstellung von bisheriger Angebotsorientierung auf Nachfrageorientierung vorsieht. Kleins AusfĂŒhrungen in diesem Kapitel sind deshalb sehr wichtig, weil der bisherige „Rechtfertigungskonsens“, der Kulturpolitik, so der Soziologe Gerhard Schulze, angesichts knapper öffentlicher Kassen, unter Druck geriet und bei einer NeubegrĂŒndung der Kulturpolitik als öffentlicher Aufgabe dem Publikum eine zentrale Rolle beigemessen wird, denn einen Teil ihrer Legitimation bezieht die öffentliche Kulturförderung aus ihrem Vermittlungsanspruch kultureller Werke und Inhalte. Aber auch unter finanziellen Gesichtspunkten, ist die Umstellung auf Nachfrageorientierung von Bedeutung, denn mit dem Wegfall der Vollfinanzierung mĂŒssen, neben Drittmitteln, mehr Eigenmittel erwirtschaftet werden.
Daher, so auch Norbert Sievers, GeschĂ€ftsfĂŒhrer der Kulturpolitischen Gesellschaft, sehen Kulturverantwortliche auf die Konsumausgaben des Publikums. Insofern bestĂ€tigt Sievers Kleins Befund, dass die Frage nach den Besuchern von Kunst und Kulturangeboten zukĂŒnftig die kulturpolitischen Debatten mehr als bisher beherrschen werde, der Paradigmenwechsel ist also das Gebot der Stunde. Die bisherige Angebotsorientierung ging davon aus, dass der Förderung von Kunst und Kultur die Nachfrage des Publikums schon folgen wĂŒrde, nun aber gelte es, sich daran zu orientieren welches Angebot die BĂŒrger wollten. Aus dieser Perspektive ist die Verve verstĂ€ndlich, mit der Klein das von Kulturverantwortlichen gerne angefĂŒhrte Argument, „Besucherorientierung und QualitĂ€t, ökonomischer Erfolg und Ă€sthetische Spitzenleistung“ schlössen sich aus im folgenden versucht zu entkrĂ€ften. Zwar hĂ€tten sich, so auch Sievers, die „beteiligungsrelevanten Parameter“, „mehr Kaufkraft, mehr Freizeit, höhere formale SchulabschlĂŒsse, ĂŒberproportionaler Anstieg der Angebote“ positiv entwickelt, allein es fehle bei 50% der Bevölkerung die Wahrnehmung öffentlicher Kulturangebote. Aus den Zahlen ergibt sich, dass es sich um einen zu entwickelnden Markt handelt und in dieser Situation, zumal bei einem AngebotsĂŒberhang, empfehlen Betriebsberater und Klein auch, vonnöten sei professionelles Marketing, um die Nachfrage zu stimulieren.

2.2.1. Kulturmanagement im doppelten Dilemma

So einfach gestaltet sich die Entscheidung ĂŒber den Einsatz von Maßnahmen fĂŒr Kulturverantwortliche indes nicht, weil die Handlungsoptionen von Kulturmanager öffentlicher Institutionen von weiteren Faktoren abhĂ€ngig ist. Kultursoziologisch weist Klein auf die Forschung von Gerhard Schulze zur „Erlebnisgesellschaft“ hin, der eine VerĂ€nderung in der Motivation zur kulturellen Teilhabe konstatiert. Dieses sei bei immer mehr BĂŒrgern durch ein UnterhaltungsbedĂŒrftnis und „ErlebnisrationalitĂ€t“ bzw. durch ZurĂŒckstellung ihres Bildungsanspruchs geprĂ€gt. Aus diesem Wandel der BesucherprĂ€ferenzen ergibt sich, von Klein nicht konsequent diskutiert, fĂŒr die öffentliche Kulturförderung ein zweites Dilemma. In ihren Vermittlungsformen ist Kulturförderung kulturpolitisch und durch das SelbstverstĂ€ndnis der öffentlichen Kulturförderer auf Bildung und AufklĂ€rung festgelegt, gerĂ€t aber wegen des Wandels der PrĂ€ferenzen auf Nachfrageseite in eine LĂŒcke, die auch politisch legitimatorisch von Bedeutung ist und von Kleins ökonomischer Betrachtung nicht nur nicht erfasst wird, sondern dessen Empfehlungen könnten das Legitimationsproblem, das sich eben nicht nur monetĂ€r zeigt, verschĂ€rfen. Folgen Kulturinstitutionen seiner Empfehlung, die auf eine Eventisierung der Vermittlungsformen wie in der privaten Kulturwirtschaft hinauslaufen, könnte zwar u.U. die Gewinnschwelle erreicht oder der Gewinn ausgebaut werden, legitimatorisch wĂŒrde sich aber ein neues Dilemma zeigen. Es wĂ€re schwerer vermittelbar, weshalb diese Angebote dann ĂŒberhaupt noch öffentlich und nicht privat vorgehalten werden sollten, selbst wenn man „Spitzenkunst“ prĂ€sentieren wĂŒrde. Brisant ist ĂŒberdies, dass fĂŒr viele Nutzer, wie die Kulturforschung ermittelte, keine Unterschiede von öffentlich und privat produzierten Erlebnisangeboten mehr bestehen. Max Hollein, Direktor vor StĂ€del, Liebieghaus und Schirn ist dieses Dilemma aus der Praxis vertraut und so bieten die drei HĂ€user daher als Kompromiß diversifizierte Vermittlungs-, Ausstellungs- und PrĂ€sentationsformen an. Insgesamt hat Klein zu diesem zentralen Aspekt zu wenig zu sagen, auch weil er unspezifisch von „Àsthetischen Spitzenleistungen“ spricht. Dass sich Besucherorientierung und „Àsthetische Spitzenleistungen“ nicht widersprechen mĂŒssen, wird an aktuellen Besucherrekorden zu Ausstellungen, wie z.B von Impressionisten deutlich. Hierbei handelt es sich um einen inzwischen populĂ€r gewordenen Stil, der zur Zeit seiner Produktion, Mitte des 19. Jahrhunderts, heftig bekĂ€mpft wurde, weil er die Sehgewohnheiten des grĂ¶ĂŸten Teils des Publikums heraus- und ĂŒberforderte. Durchgesetzt wurde der Stil von der privaten Kulturwirtschaft durch Quersubventionierung und einer gehörigen Portion Idealismus und gerade nicht von den von Klein gelobten Museen des 19. Jahrhunderts, die, anders als heute, nachfrageorientiert gewesen seien. Ähnliches ließe sich zur Durchsetzung einiger NachkriegskĂŒnstler sagen, auch die abstrakte Kunst wurde zunĂ€chst, in den 1950er Jahren bekĂ€mpft, heute werden Ausstellungen mit Werken von Jackson Pollock, Brice Marden und anderen gut nachgefragt. Kulturförderung der öffentlichen Hand erschöpft sich nicht im Bildungsaspekt des Publikums, sondern hat auch die Produzentenseite zu berĂŒcksichtigen. Klein ist recht zu geben, Besucherorientierung und „Àsthetische Spitzenleistung“ schließen sich nicht aus, fĂŒr aktuell innovative Schreibweisen, bestimmte Ästhetiken oder Kultur von Minderheiten, existiert aber meist, auch heute noch, nur eine sehr geringe Nachfrage und selbst wenn man- wie im Kunst- und Buchhandel, eine Kosten- und Leistungsrechnung kennt, an ein Erreichen der Gewinnschwelle ist in diesem Bereich nicht zu denken. HĂ€ufig reicht, trotz umfĂ€nglicher Marketing-Maßnahmen der privaten Hand, nicht einmal die Lebensspanne eines KĂŒnstlers aus, bis sich ein relevanter Markt entwickelt hat, das zeigt ein Blick in die Kunst- und Literaturgeschichte. Im Unterschied auch zu anderen Wirtschaftsbereichen existieren in der Kulturwirtschaft keine TestmĂ€rkte fĂŒr neue Produkte. Bedenkenswert an den AusfĂŒhrungen von Klein ist jedoch, dass er nachdrĂŒcklich darauf aufmerksam macht, wie wichtig Publikumsentwicklung ist und mittlerweile ist der Zusammenhang von möglichst frĂŒhkindlicher kultureller Bildung und spĂ€teren kulturelle PrĂ€ferenzen und Interessen erforscht. Einen Forschungspionier, Pierre Bourdieu, erwĂ€hnt Klein jedoch nicht, dessen empirische Studie „Die feinen Unterschiede“, die seit den 1980er Jahren vorliegen, auch diesem Aspekt galt. Als ersten Schritt, den KulturprĂ€ferenzen des Publikums auf die Spur zu kommen, bedarf es, so Klein, konsequenter Wirkungsforschung. Aus dem Instrumentenkasten der NSM entnahm er, dort unter Begriff „partizipatorisches QualitĂ€tsmanagement“ gefĂŒhrt, zwei Elemente: Beschwerdemanagement und konsequente Publikumsentwicklung durch „Audience Development“. Ein grĂ¶ĂŸerer Abschnitt widmet sich noch operativen Marketing-Maßnahmen wie Produkt- Preis- Distributions- Kommunikations- und Servicepolitik.

2.3. Personal- und Informationswirtschaft

Entscheidend fĂŒr den Erfolg von Unternehmen ist deren Organisationskultur, auch das ist auch Sozialwissenschaftlern ebenso bekannt wie der Umstand, dass traditionelle KulturbĂŒrokratien hĂ€ufig nicht optimal aufgestellt sind, um auf neue gesellschaftliche und kulturelle Herausforderungen kreativ zu antworten. Diesen Sachverhalt belegt Klein mit „pathologisch“ und stellt in einer Übersicht dem herkömmlichen sein Modell, „lernende Organisation“ genannt, gegenĂŒber. Im sechsten Kapitel geht es um das grĂ¶ĂŸte ‚Kapital‘ von Betrieben, um die Mitarbeiter und um Controlling. Unter letzterem versteht Klein ein FĂŒhrungsunterstĂŒtzungssystem, das die zur Steuerung notwendigen Informationen erschließt und damit sicherstellen soll, dass die laufende Steuerung gemĂ€ĂŸ der Zielsetzung des Kulturbetriebs erfolgt, die laufend, so Klein, der Evaluierung bedarf.

2.4. Finanzierung

Wer sich große Ausstellungen leisten will, muss Drittmittel, sei es nun ĂŒber Zuwendungen der öffentlichen Hand (Projektmittel oder durch feste ZuschĂŒsse) oder private Geldgeber akquirieren, gefragt ist in Museen, aber auch andernorts im Kulturbereich, eine kreative Mischkalkulation. „Mehrdimensionale Kulturfinanzierung“ nennt Klein dies, beileibe ist dies jedoch keine neue Erkenntnis, da diese Form fast schon standardmĂ€ĂŸig angewandt wird. Insgesamt erwĂ€hnt Klein, auch auf anderen Feldern, kaum die Findigkeit von Kulturmanagern, die gelegentlich bei ihm fast als welt- und ökonomiefremde Schöngeister erscheinen. Verbesserungsbedarf sieht Klein auch hier und nimmt sich zunĂ€chst der Steigerung der Umsatzerlöse durch eine realistische Preispolitik vor, die aber durch die in öffentlichen Verwaltungen gepflegte Kameralwirtschaft behindert wird. Diese verbucht bekanntlich nur Einnahmen und Ausgaben, kennt jedoch keine Kosten-Leistungsrechnung und erwirtschaftete ÜberschĂŒsse verbleiben nicht zur eigenen weiteren Disposition. Hier schrĂ€nkt Klein ein, dies sei noch hĂ€ufig der Fall.

3. Fazit

Klein beteiligt sich mit einem interessanten Beitrag an der öffentlichen Debatte um die ZukunftsfĂ€higkeit von Kunst und Kulturinstitutionen, die öffentliche Förderung genießen. Mittlerweile hat sich der Studiengang Kulturmanagement ebenso fest etabliert wie Veröffentlichungen, die sich an Kulturmanager richten wie „Das Museum als Marke“, „Besucherorientierung von Museen auf neuen Wegen“, selten aber wird, wie bei Klein, ein Überblick, eine BWL fĂŒr Kulturmanager“ geboten, auch wenn kultursoziologisch, kulturtheoretisch und politologisch hier einiges nachzutragen ist. Bei den Chefs vieler HĂ€user, so Till Briegleb 2007 in der Zeitschrift „Art“, sei das „Gejammer ĂŒber den Wegfall der Vollsubvention endgĂŒltig verstummt“, gar von neuer „Freiheit und Chance“ spricht Max Hollein, die jedoch bei einem Misserfolg, „drastische Konsequenzen“ haben kann. Über die neue Macht privater Sponsoren wird in den USA bereits öffentlich debattiert, zumal ĂŒber die steuerliche AbzugsfĂ€higkeit privaten Kunstengagements, der Staat, auf Steuereinnahmen verzichtend, Kunst und Kultur indirekt subventioniert, von Klein aber nicht angesprochen wird.
Vom Autor vielleicht nicht intendiert, richtet sich die Studie, die Teile einer möglichen balanced Scorecard skizzierte, auch an Kollegen, eine mit Kunst und Kultur kompatible Managementkultur zu entwickeln, die gegenseitige Wechselwirkungen, MehrdimensionalitÀt, KomplexitÀt und der relativen Offenheit des Kulturmanagements entspricht.
1.8.2008
Sigrid Gaisreiter
Klein, Armin: Der exzellente Kulturbetrieb. 336 S., 42 sw. Abb. 24 x 17 cm. VS Verlag fĂŒr Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2007. Pb EUR 24,90
ISBN 978-3-531-15475-6
 
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